Doanh nghiệp dưới 100 người thường ở một giai đoạn rất đặc biệt: đã đủ lớn để công việc phức tạp, nhưng chưa đủ lớn để mỗi việc có một phòng riêng.
Một người có thể vừa tìm khách, vừa làm báo giá, vừa theo đơn. Trưởng nhóm vừa quản lý, vừa chữa cháy. Chủ doanh nghiệp vẫn bị kéo vào những câu hỏi nhỏ: khách này ai gọi, đơn kia ai xử lý, báo cáo hôm nay ở đâu?
Khi công việc tăng, phản xạ quen thuộc là tuyển thêm người. Nhưng bài toán thật thường có bốn lớp.
1. Việc tăng nhanh hơn cách làm
Lúc đội chỉ có vài người, ai cũng biết mọi chuyện. Một tin nhắn trong nhóm là đủ. Khi công ty lớn hơn, cách làm đó bắt đầu vỡ.
Thông tin nằm ở nhiều nơi. Một người nghỉ phép là một phần công việc đứng lại. Khách phải kể lại câu chuyện từ đầu. Quản lý muốn biết tình hình nhưng phải hỏi từng người.
Đây không hẳn là lỗi của nhân viên. Nó là dấu hiệu quy trình không theo kịp tốc độ tăng trưởng.
2. Người giỏi đang làm quá nhiều việc lặp lại
Một nhân viên bán hàng được tuyển để hiểu khách và chốt cơ hội. Nhưng họ có thể phải dành nhiều thời gian nhập dữ liệu, gửi lại cùng một tài liệu, nhắc lịch và tìm thông tin cũ.
Một quản lý được kỳ vọng xây đội và cải thiện doanh số. Nhưng họ có thể dành buổi sáng gom báo cáo và buổi chiều hỏi tiến độ.
Khi việc lặp lại chiếm ngày làm việc, người giỏi ít thời gian cho việc đòi hỏi suy nghĩ. Họ mệt, khách chờ và chủ doanh nghiệp thấy phải tuyển thêm.
3. Mỗi lần tuyển mới lại bắt đầu từ đầu
Nếu kiến thức chỉ nằm trong đầu người cũ, việc đào tạo phụ thuộc vào người kèm. Cùng một câu hỏi nhưng mỗi người trả lời một kiểu.
Người mới cần thời gian để biết mẫu nào đang dùng, khách nào cần lưu ý và trường hợp nào phải xin duyệt. Trong lúc đó, người cũ vừa làm việc của mình vừa kiểm tra việc của người mới.
Nếu người mới nghỉ sớm, vòng tuyển–dạy–kiểm tra lại lặp lại. Chi phí lớn nhất không chỉ là lương. Đó còn là thời gian của cả đội.
4. Quản lý không có bức tranh chung
Khi dữ liệu rời rạc, báo cáo đến chậm. Người quản lý dễ biết chuyện sau khi khách đã phàn nàn hoặc cơ hội đã nguội.
Không có tín hiệu sớm, quản lý buộc phải hỏi liên tục. Nhân viên cảm thấy bị theo sát. Quản lý vẫn không yên tâm. Cả hai đều mệt.
Không phải việc nào cũng nên tự động hóa
Doanh nghiệp vẫn cần con người cho các cuộc trò chuyện khó, quan hệ lâu dài, thương lượng, ngoại lệ và quyết định chịu trách nhiệm.
Điều đáng xem xét là phần việc lặp lại có quy tắc: tiếp nhận thông tin, phân loại, nhắc việc, theo dõi hạn, chuẩn bị nội dung theo mẫu và tổng hợp tình hình.
Nhân viên số có thể hỗ trợ phần này khi doanh nghiệp đã xác nhận dữ liệu, phạm vi và điểm duyệt. Nó không phải người thay thế cả vị trí. Nó là một người thực hiện số cho những nhiệm vụ được giao rõ.
Một cách bắt đầu vừa sức
Bước một: chọn một quy trình đang làm đội ngũ mất nhiều thời gian nhất.
Bước hai: liệt kê từng bước, người phụ trách, dữ liệu cần và dấu hiệu hoàn thành.
Bước ba: đánh dấu việc lặp lại, việc cần người duyệt và việc chỉ con người được làm.
Bước bốn: chuẩn hóa câu trả lời, biểu mẫu, nguồn dữ liệu và trường hợp phải chuyển người.
Bước năm: chạy thử nhỏ trong hai tuần. Đo thời gian, chất lượng, số lần phải sửa và trải nghiệm của nhân viên.
Bước sáu: chỉ mở rộng khi kết quả đạt mức đội ngũ chấp nhận.
Doanh nghiệp sẽ nhận được gì?
Kết quả đầu tiên không nhất thiết là cắt giảm nhân sự. Kết quả thiết thực hơn có thể là khách được phản hồi đều hơn, việc ít bị bỏ sót, người mới học nhanh hơn và quản lý nhìn thấy vấn đề sớm hơn.
Khi có dữ liệu trước và sau, doanh nghiệp mới biết chi phí có giảm không, giảm ở phần nào và liệu có đáng mở rộng hay không.
Doanh nghiệp dưới 100 người không cần bắt đầu bằng một dự án lớn. Họ cần bắt đầu bằng một nút thắt thật, một phạm vi nhỏ và một thước đo rõ.
Câu hỏi cần trả lời hôm nay: nếu một người trong đội nghỉ ngày mai, quy trình nào sẽ dừng vì chỉ người đó biết cách làm?